دليل تعديل C-109 - ص 4 مقدمة

دليل تعديل C-109 - ص 4 مقدمة


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

شكراً جزيلاً لبول ستال جونيور ، لإرساله لنا دليل التعديل هذا لنقل الوقود C-109 ، وهو نسخة معدلة من قاذفة B-24. كان والده ، بول ستال الأب ، مهندس مشروع C-109.

تم تجريد قسم الذيل من جميع الأسلحة والأحكام لنفسه بما في ذلك برج الذيل ومسارات الذخيرة والصناديق وأيضًا الأرضيات المموجة. يتم أيضًا إزالة جميع الأدوات والتطبيقات الكهربائية ، والأقواس ، وما إلى ذلك ، التي لا تؤثر على تشغيل الطائرة.

تم تغطية المساحة المتبقية نتيجة إزالة برج الذيل بهيكل مقوى بحجم وشكل مماثل للبرج الذي تمت إزالته. يتم تثبيت هذا الانسياب في مكانه. مباشرة أسفل الذيل الانسيابي تتم إزالة مبيت مصابيح تشكيل القصف ويتم ترقيع الفتحة الناتجة بلوحة من سبائك الألومنيوم مثبتة في مكانها.

نظرًا لأن البيانات الواقعية الوحيدة المتاحة حتى كتابة هذه السطور على الطائرة C-109 ، فيما يتعلق بخصائص الرحلة ، هي الاختبارات التي تم إجراؤها في Wright Field على XC-109 الأصلي ، فقد تم اقتباس ما يلي جزئيًا من الملحق 2 من القيادة المادية للقوات الجوية للجيش تقرير الشعبة الهندسية رقم الخدمة ENG-51-524-2-2 بتاريخ 28 أكتوبر 1943.

"تم وزن الطائرة في حقل رايت بأوزان مختلفة وهي 47.505 رطل و 53.340 رطلاً و 63.220 رطلاً. هذه أوزان فعلية بدون طاقم. تم حساب الأوزان لهذه الأوزان الإجمالية والأوزان الإجمالية المتوسطة من الأوزان الفعلية المذكورة أعلاه".

"تم إجراء أول رحلة تجريبية في حقل رايت بوزن إجمالي يبلغ 54000 رطل. تم نقل البنزين على النحو التالي: 2360 جالونًا في خزانات الجناح الرئيسي ، و 471 جالونًا في خزانات السطح ، و 320 جالونًا في خزان قنبلة خلفي واحد. الطاقم ، عند هذا الوزن كان 30.5٪ MAC أفاد الطاقم أن الطائرة تعاملت بشكل مرض مع عدم وجود خصائص طيران غير مواتية.

"تم إجراء الرحلة التجريبية الثانية بوزن إجمالي 58000 رطل. تم نقل البنزين على النحو التالي: 2360 جالونًا في خزانات الجناح الرئيسي ، و 471 جالونًا في خزانات السطح ، و 320 جالونًا في حاوية القنابل الخلفية. وكان التوازن مع الطاقم 28.7٪ MAC. تقرير الطاقم كان هو نفسه من 54000 رطل.حمل طاقم مكون من شخصين.

"تمت الرحلة التجريبية الثالثة بوزن إجمالي 64.500 رطل ، أقلعت الطائرة وبقيت في الجو حتى استهلكت 900 جالون من البنزين ، ثم هبطت بوزن إجمالي يقارب 59 ألف رطل ، وتم نقل البنزين على النحو التالي: رئيسي كامل خزانات الجناح (2،360 جالونًا) ، خزانات الجناح المساعدة الكاملة (465 جالونًا) ، خزانات السطح الكامل (472 جالونًا) ، خزانات القنابل الأمامية الكاملة (800 جالون) ، خزانات الأنف الكاملة (103 جالونًا) ، و 670 جالونًا في حاوية القنابل الخلفية. (بسبب عدم الدقة في المقاييس الموجودة على


رف الكتب

NCBI Bookshelf. خدمة للمكتبة الوطنية للطب ، المعاهد الوطنية للصحة.

لجنة الأخطاء التشخيصية في مجلس الرعاية الصحية في معهد خدمات الرعاية الصحية ، الأكاديميات الوطنية للعلوم والهندسة والطب Balogh EP ، Miller BT ، Ball JR ، المحررين. تحسين التشخيص في الرعاية الصحية. واشنطن (دي سي): مطبعة الأكاديميات الوطنية (الولايات المتحدة) 2015 29 ديسمبر.


شكرا لك على حضور DockerCon21!

يمكنك الآن مشاهدة الجلسات التي فاتتك ومشاركة مفضلاتك مع أصدقائك وزملائك.
المساعدة حسب المنتج
سطح المكتب Docker
الشروع في العمل مع Docker

قم بجولة تفصيلية تغطي كتابة التطبيق الأول الخاص بك ، وتخزين البيانات ، والشبكات ، والأسراب ، وتنتهي بتشغيل تطبيقك على خوادم الإنتاج في السحابة.

المواد شعبية
الشروع في العمل مع Docker

قم بجولة تفصيلية تغطي كتابة التطبيق الأول الخاص بك ، وتخزين البيانات ، والشبكات ، والأسراب ، وتنتهي بتشغيل تطبيقك على خوادم الإنتاج في السحابة.

المواد شعبية
محرك
الشروع في العمل مع Docker

خذ جولة تفصيلية تغطي كتابة التطبيق الأول ، وتخزين البيانات ، والشبكات ، والأسراب ، وتنتهي بتشغيل تطبيقك على خوادم الإنتاج في السحابة.

المواد شعبية
مؤلف موسيقى
الشروع في العمل مع Docker

خذ جولة تفصيلية تغطي كتابة التطبيق الأول ، وتخزين البيانات ، والشبكات ، والأسراب ، وتنتهي بتشغيل تطبيقك على خوادم الإنتاج في السحابة.

المواد شعبية

Bf 109B & # 8211 Bertha

طلبت شركة RLM 30 طائرة إنتاج ، تم تعيينها Bf 109B. حمل أحدث محرك 680 HP Jumo 210D ، ودعامة خشبية ثنائية الشفرات ، وبندقيتين مثبتتين فقط (تسبب المدفع المثبت بالمحرك في ارتفاع درجة الحرارة) ، بدأ تسليم 109B في فبراير 1937. تم شحن هذه أيضًا على الفور إلى إسبانيا. على ارتفاعات منخفضة ، رقصت طائرتا Polikarpov I-15 و I-16 الروسية القابلة للمناورة حول 109s ، وسرعان ما تعلم طيارو Condor Legion البقاء على ارتفاعات عالية.

بالعودة إلى ألمانيا ، انتقل كل من إنتاج وتطوير التصميم إلى الأمام. لزيادة مصانع BFW & # 8217s ، بدأت شركة Fieseler بإنتاج الترخيص في نهاية عام 1937. تم استخدام مروحة محسنة معدنية متغيرة الملعب ، مرخصة من قبل Hamilton Standard ، في Bertha & # 8217s اللاحقة ، كما تم تسمية Bf 109B. محركات 700 HP Jumo 210G و 210Ga مع حقن الوقود والشواحن الفائقة على مرحلتين ، تعمل على تشغيل نماذج التطوير التالية ، Bf 109V-7 و Bf 109V-8 ، على التوالي. بشكل ملحوظ ، حملت V-8 أربعة رشاشات عيار 7.9 ملم. بينما لا يزال مجهزًا بأسلحة خفيفة نسبيًا من عيار البنادق ، بدأ Bf 109 في هذه المرحلة يشبه المقاتلين المدججين بالسلاح في الحرب العالمية الثانية. حمل طراز V-9 مدافع 20 ملم في الأجنحة ، لكنها أثبتت عدم موثوقيتها.

يعمل محرك Daimler Benz القوي ، DB 600 ، على تشغيل أربعة نماذج تطويرية لاحقة: V-10 و V-11 و V-12 و V-13. سجل محرك V-13 (المجهز بـ DB601) الرقم القياسي العالمي للسرعة في نوفمبر 1937 ، عند 379.38 ميلاً في الساعة.


11 قانون الولايات المتحدة § 109 - من قد يكون مدينًا

يتبنى القسم 109 (ب) من تعديل مجلس النواب حكمًا واردًا في قرار مجلس النواب رقم 8200 كما أقره المجلس. يحتوي القسم 109 (ج) على حكم يتتبع تعديل مجلس الشيوخ فيما يتعلق بقانون الإفلاس [العنوان السابق 11] ، تعديل مجلس الشيوخ المتعلق بالمبالغ بالدولار الذي يقيد الأهلية ليكون تعديلًا من قبل مجلس الشيوخ.

يحدد هذا القسم الأهلية ليكون قانون الإفلاس ، القسم 2 أ (1) [القسم 11 (أ) (1) من العنوان السابق 11] يتطلب استيفاء القسم 1174.

البند الفرعي (ج) [سُن بصفته (د)] ينص على أن الشخص الذي قد يكون منزلًا فقط يبلغ عن رقم. 95-595

يحدد القسم الفرعي (ج) الأهلية للفصل 9. فقط قانون الإفلاس § 84 [القسم 404 من العنوان السابق 11] ، مع تغييرين. أولاً ، يتطلب القسم 84 أن 298 الولايات المتحدة 513 (1936) [56 S.Ct. 892 ، 80 ج. 1309 ، 31 ص ، بنكر. 96 ، إعادة جلسة مرفوضة 57 S.Ct. 5 ، 299 الولايات المتحدة 619 ، 81 ج. 457] وبيكينز v.304 الولايات المتحدة 27 (1938) [58 S.Ct. 811 ، 82 ج. 1137، 36 صباحا بنكر ر. 187 ، إعادة جلسة مرفوضة 58 S.Ct. 1043 ، 1044 ، 304 الولايات المتحدة 589 ، 82 ج. 1549].

يحذف التغيير الثاني المتطلبات الأساسية الأربعة للإيداع الموجودة في القسم 84 [القسم 404 من العنوان السابق 11]. المتطلبات الأساسية تتطلب الفصل 11. ملاحظات تحريرية

القسم 351 من قانون استثمار الأعمال الصغيرة لعام 1958 ، المشار إليه في Subsec. (ب) (2) ، مصنفة إلى القسم 689 من العنوان 15 ، التجارة والتجارة.

القسم 301 من قانون استثمار الأعمال الصغيرة لعام 1958 ، المشار إليه في Subsec. (ب) (2) ، مصنفة إلى القسم 681 من العنوان 15 ، التجارة والتجارة.

القسم 3 (ح) من قانون تأمين الودائع الفيدرالي ، المشار إليه في Subsec. (ب) (2) ، مصنفة إلى القسم 1813 (ح) من العنوان 12 ، البنوك والمصارف.

القسم 25 أ من قانون الاحتياطي الفيدرالي ، المشار إليه في subecs. (ب) (2) و (د) ، المعروفان باسم قانون الحافة ، مصنفان إلى الفصل الفرعي الثاني (المادة 611 وما يليها) من الفصل 6 من العنوان 12 ، البنوك والمصارف. للحصول على التصنيف الكامل لهذا القانون إلى المدونة ، راجع ملاحظة العنوان القصيرة الموضحة في القسم 611 من العنوان 12 والجداول.

القسم 409 من قانون تحسين مؤسسة تأمين الودائع الفيدرالية لعام 1991 ، المشار إليه في subecs. (ب) (2) و (د) ، تم تصنيفها إلى القسم 4422 من العنوان 12 ، البنوك والمصارف ، قبل الإلغاء بواسطة Pub. 111-203 ، العنوان السابع ، §740 ، 21 يوليو 2010 ، 124 Stat. 1729.

القسم 1 (ب) من قانون البنوك الدولية لعام 1978 ، المشار إليه في Subsec. (ب) (3) (ب) ، مصنفة إلى القسم 3101 من العنوان 12 ، البنوك والمصارف.

2010 — Subsec. (ب) (3) (ب). حانة. 111-327 ، الفقرة 2 (أ) (6) (أ) ، تم إدراج قوس الإغلاق بعد "1978".

Subsec. (ح) (1). حانة. 111-327 ، الفقرة 2 (أ) (6) (ب) ، أدرجت "بخلاف الفقرة (4) من هذا القسم الفرعي" بعد "هذا القسم" واستعاضت عن "إنهاء في" بلفظة "السابقة".

2009 — Subsec. (ح) (3) (أ) (2). حانة. 111-16 تم استبدال "7 أيام" بـ "5 أيام".

2005 — Subsec. (ب) (2). حانة. 109-8 ، الفقرة 1204 (1) ، شطب "القسم الفرعي (ج) أو (د) من" قبل "القسم 301".

Subsec. (ب) (3). حانة. 109-8، §802 (d) (1)، add par. (3) وشطب الاسم السابق. (3) ونصها كما يلي: "شركة تأمين أجنبية ، أو بنك ، أو بنك ادخار ، أو بنك تعاوني ، أو جمعية ادخار وقروض ، أو جمعية بناء وقرض ، أو جمعية ملكية ، أو اتحاد ائتماني ، تعمل في مثل هذه الأعمال في Pub. 109-8 ، § 1007 (ب) ، إدراج "orPub. 109-8 ، الفقرة 106 (أ) ، أضيفت فرعية. (ح).

2000 — Subsec. (ب) (2). حانة. 106-554 ، الفقرة 1 (أ) (8) [الفقرة 1 (هـ)] ، تم إدراج "شركة New Markets Venture Capital على النحو المحدد في المادة 351 من قانون الاستثمار في الأعمال الصغيرة لعام 1958" ، بعد "جمعية المنزل ، ".

حانة. 106-554 ، الفقرة 1 (أ) (5) [العنوان الأول ، الفقرة 112 (ج) (1)] ، مستبدلة "، باستثناء قانون الاحتياطي الفيدرالي ، الذي يعمل أو يعمل كمنظمة مقاصة متعددة الأطراف وفقًا لـ قد يكون القسم 409 من قانون تحسين مؤسسة تأمين الودائع الفيدرالية لعام 1991 بمثابة نظام احتياطي اتحادي أو "لـ" أو ".

Subsec. (د). حانة. 106-554 ، الفقرة 1 (أ) (5) [العنوان الأول ، الفقرة 112 (ج) (2)] ، تعديل فرعي. (د) بشكل عام. قبل التعديل ، subec. (د) تقرأ كما يلي: "فقط الشخص الذي قد يكون بوب. 103-394 ، §§ 220 ، 501 (د) (2) ، مُدرجة "شركة استثمار أعمال صغيرة مرخصة من قبل إدارة الأعمال الصغيرة بموجب القسم الفرعي (ج) أو (د) من القسم 301 من قانون استثمار الأعمال الصغيرة 1958 ، "بعد" رابطة المنزل "، وشطب" (12 USC 1813 (h)) "بعد" قانون التأمين ".

Subsec. (ج) (2). حانة. تم استبدال L. 103–394 ، § 402 ، بـ "مصرح بها على وجه التحديد ، بصفتها aPub. 103-394 ، الفقرة 108 (أ) ، استبدلت "250.000 دولار" و "750.000 دولار" بـ "100.000 دولار" و "350.000 دولار" ، على التوالي ، في مكانين.

1988 — Subsec. (ج) (3). حانة. 100-597 شطب "أو غير قادر على تلبية مثل هذا الحفل. L. 99-554 ، § 253 (1) (B) ، (2) ، تمت إضافتها فرعية. (و) وأعيد تسميتها الفرعية السابقة. (و) مثل (ز).

Subsec. (ز). حانة. L. 99-554 ، § 253 (1) ، تمت إعادة تسميتها subec السابقة. (و) كـ (ز) وإشارة مدرجة إلى Pub. L. 98–353 ، § 425 (a) ، شطب "in thePub. 98–353 ، § 425 (ب) ، استبدل القسم 547 من هذا العنوان بـ "التفضيل".

1982 — Subsec. (ب) (2). حانة. 97-320 إشارة مدرجة إلى البنوك الصناعية أو المؤسسات المماثلة المؤمنة على البنوك على النحو المحدد في القسم 3 (ح) من قانون تأمين الودائع الفيدرالي (12 U.S.C 1813 (h)).

التعديل من قبل الحانة. 109-8 ساري المفعول بعد 180 يومًا من 20 أبريل 2005 ، ولا ينطبق فيما يتعلق بالقضايا التي بدأت بموجب هذا العنوان قبل هذا التاريخ الفعلي ، باستثناء ما هو منصوص عليه بخلاف ذلك ، راجع القسم 1501 من Pub. 109-8 ، مبينة كملاحظة تحت القسم 101 من هذا العنوان.

التعديل من قبل الحانة. 103–394 ساري المفعول في 22 أكتوبر 1994 ، ولا تنطبق فيما يتعلق بالقضايا التي بدأت تحت هذا العنوان قبل 22 أكتوبر 1994 ، انظر القسم 702 من Pub. 103–394 ، مبينة كملاحظة تحت القسم 101 من هذا العنوان.

التعديل من قبل الحانة. 100-597 ساري المفعول في 3 نوفمبر 1988 ، ولكن لا ينطبق على أي قضية بدأت بموجب هذا العنوان قبل ذلك التاريخ ، انظر القسم 12 من Pub. 100-597 ، مبينة كملاحظة تحت القسم 101 من هذا العنوان.

التعديل من قبل الحانة. L. 99-554 سارية المفعول بعد 30 يومًا من 27 أكتوبر 1986 ، ولكنها لا تنطبق على القضايا التي بدأت تحت هذا العنوان قبل ذلك التاريخ ، انظر القسم 302 (أ) ، (ج) (1) من Pub. 99-554 ، مبين كملاحظة تحت القسم 581 من الباب 28 ، القضاء والإجراءات القضائية.

التعديل من قبل الحانة. 98-353 سارية المفعول فيما يتعلق بالقضايا المرفوعة بعد 90 يومًا من 10 يوليو 1984 ، انظر القسم 552 (أ) من Pub. 98–353 ، مبينة كملاحظة تحت القسم 101 من هذا العنوان.

تم تعديل المبالغ الدولارية المحددة في هذا القسم بإخطارات المؤتمر القضائي للقسم 104 من هذا العنوان على النحو التالي:


P4 75 مارك الثاني [عدل | تحرير المصدر]

وصلت P4 75 المحدثة في عام 1954 مع بعض التغييرات في التصميم. تم استخدام نافذة خلفية ملفوفة من ثلاث قطع ، لكن 2.1 لتر (130 متر مكعب) استمر محرك IOE. تم تحديث هذا النموذج مرة أخرى في عام 1955 بإصدار أكبر 2.2 لتر (2230 سم مكعب / 136 بوصة) من محرك IOE. أصبح Overdrive خيارًا من عام 1956. وفي عام 1957 ، أعيد تصميمه ، جنبًا إلى جنب مع باقي طراز P4 ، بشبك وأجنحة جديدة. انتهى الإنتاج في عام 1959 بإدخال P4 100.


تقنيات تعديل السلوك في حجرة الدراسة

استخدام تقنيات تعديل السلوك للأطفال

كيفية تحديد أفضل تعديل سلوك لطفل

يختلف كل طفل عن الآخر ، وما يعمل على تعديل سلوك طفل ما قد لا يصلح للآخر. على سبيل المثال ، إرسال طفل يستمتع بوقته بمفرده إلى غرفته لتعديل السلوك قد يكون له تأثير ضئيل أو معدوم. إذا كان طفلك لا يستمتع باستخدام الإلكترونيات ، فإن قضاء بعض الوقت في لعب لعبة فيديو لن يؤدي إلى تعديل السلوك.

لكي يكون تعديل السلوك فعالاً ، يجب استخدامه في أسرع وقت ممكن. العواقب هي عقوبات إيجابية وتكون أكثر فاعلية عندما تكون "عواقب طبيعية" ، ما ينتج عندما لا يتصرف الطفل كما ينبغي ، مثل السقوط عندما لا يتم ربط رباط الحذاء. لقد تعلمنا جميعًا دروسًا من العواقب الطبيعية ، حتى الكبار. مثال على ذلك هو نفاد الوقود عندما ننسى امتلاء السيارة ، أو نفقد مفاتيح سيارتنا عندما لا نضعها في نفس المكان طوال الوقت. العواقب الطبيعية هي معدلات سلوك ممتازة.

يعد تعديل السلوك أيضًا طريقة لتعليم السلوكيات المرغوبة طويلة المدى ، مثل إكمال الواجبات المنزلية كل يوم ، وترتيب السرير وتنظيف غرفته ، واستخدام الأخلاق الحميدة ، وإخبار الحقيقة ، والاهتمام بالنظافة الشخصية. عند استخدام تعديل السلوك لتعليم السلوك المرغوب على المدى الطويل ، فمن الأفضل تعليم خطوة واحدة في كل مرة. على سبيل المثال ، إذا كنت تعلم طفلك الصغير تنظيف غرفته ، فابدأ بجعله يرتب سريره كل صباح. عندما يتم إتقان هذه المهمة ، تأكد من وضع ملابسهم المتسخة في السلة في كل مرة يخلعونها ويضعون أحذيتهم في المكان الذي ينتمون إليه. في كل مرة يتم إتقان مهمة ما ، انتقل إلى مهمة أخرى.

أحد الأمثلة الشائعة للعقاب الإيجابي هو الضرب. إذا صفعت طفلًا ، فأنت تعطيه شيئًا ، ولا تأخذ شيئًا بعيدًا. ومع ذلك ، لا ينصح بالضرب وغيره من أشكال العقاب البدني ، لأنها يمكن أن تزيد من مشاكل السلوك. أنت تعرف طفلك وما هي أنواع تعزيز السلوك التي تعمل. قد يستجيب الطفل للعقاب البدني إذا تم استخدامه نادرًا جدًا وعندما تفشل جميع الأساليب الأخرى لتعديل السلوك. إذا كان ذلك ممكنًا ، استخدم دائمًا بدائل التأديب الجسدي.

كيفية استخدام تعديل السلوك لتغيير سلوك طفلك

عندما تريد تغيير سلوك طفلك ، استخدم التعزيز الإيجابي للسلوك الجيد والعقاب السلبي لكل حادث سوء سلوك.

جعل النتائج فعالة

  • يجب أن تكون العواقب متسقة. إذا كنت لا تستخدم نفس النتيجة باستمرار ، فقد يقرر الطفل أنه يستحق المخاطرة بإساءة التصرف. ومع ذلك ، إذا كان يعلم أن كل مخالفة تؤدي دائمًا إلى نفس النتيجة ، فمن المحتمل أن يغير سلوكه لتجنب النتيجة.
  • يجب أن تكون العواقب فورية. يحتاج الطفل إلى ملاحظات فورية ، إيجابية وسلبية. قد لا يؤدي الانتظار لأسابيع لكسب مكافأة إلى تعزيز السلوكيات الجيدة كل يوم. من المرجح أن يساعد تقديم نتيجة إيجابية فورية طفلك على تكرار السلوك المطلوب.
  • يجب أن تكون النتائج فعالة. يتفاعل الأطفال بشكل مختلف عند استخدام النتائج الإيجابية والسلبية. إذا لم ينتج عن نظام تعديل السلوك الخاص بك التأثير المطلوب ، فيجب مراجعته ومراجعته على الفور.

نماذج استخدام P4

يقود اعتماد P4 والرغبة في استخدامه عبر ASICs القابلة للبرمجة وشبه القابلة للبرمجة والوظيفة الثابتة الصناعة نحو نموذجي استخدام متميزين ولكن مرتبطين.

تشغيل كود P4 المترجم على محركات NPU

وفقًا للقصد الأصلي لـ P4 ، يقوم المطورون ببرمجة وظيفة إعادة توجيه الحزمة باستخدام تراكيب لغة P4. يقوم مترجم الواجهة الأمامية بمعالجة البرنامج وإنشاء مجموعة من واجهات برمجة التطبيقات لإدارة الجداول والعدادات التي يعمل عليها البرنامج. ثم يتم استخدام واجهات برمجة التطبيقات هذه بواسطة تطبيق مستوى التحكم الذي يتفاعل مع NPU. يقوم المترجم الخلفي بعد ذلك بإنشاء رمز الجهاز المحدد المستهدف لبرنامج P4 ، والذي يتم تحميله على محرك NPU كملف تنفيذي يعالج الحزم. ينطبق هذا النموذج على NPUs القابلة للبرمجة.

P4 كلغة مواصفة سلوكية

حالة الاستخدام الثانية هي استخدام P4 كمواصفات سلوكية لسلوك إعادة توجيه الحزمة. يكتب البائعون والعملاء برامج P4 بطريقة عامة - وليس بالضرورة محسّنة لهندسة NPU معينة - لتمثيل السلوك المطلوب الذي يتوقعونه من وظيفة إعادة توجيه الحزمة على جهاز التوجيه أو المحول. يقوم مترجم الواجهة الأمامية بمعالجة هذا البرنامج ، كما في الحالة المذكورة أعلاه ، ويقوم بإنشاء مجموعة من واجهات برمجة التطبيقات لإدارة الجداول والعدادات التي يصل إليها البرنامج.

قد يتم تجميع برنامج P4 أو لا يتم تجميعه ليتم تشغيله على NPU الهدف. عندما لا يتم تجميعها للتشغيل على NPU الهدف ، يكون ذلك إما لأن NPU غير قابل للبرمجة ، أو لأن برنامج P4 ، كما هو مكتوب ، لا يمكن تجميعه ليتم تشغيله على النحو الأمثل على NPU. بدلاً من ذلك ، يستدعي تطبيق مستوى التحكم واجهات برمجة التطبيقات التي تم إنشاؤها ، ويتم توفير تكييف يدوي لواجهات برمجة التطبيقات هذه مع SDK / برنامج تشغيل NPU الهدف من قبل بائع NPU.

يتطلع البعض في الصناعة إلى استخدام P4 في هذا النموذج. يساعد هذا في التوثيق الواضح للمتطلبات بين العملاء والبائعين ، ويسمح أيضًا بطريقة فعالة للتحقق من مدى توافق تطبيق العميل (أو عدم تطابقه) مع هذه المتطلبات. أعلن ONF مؤخرًا عن مشروع Stratumt الذي يقترح استخدام P4Runtime ، جنبًا إلى جنب مع gNMI و gNOI كطريقة لإدارة تبديل SDN.


دليل تعديل C-109 - ص 4 مقدمة - التاريخ

إذا كنت تقرأ هذا ، فذلك لأن متصفحك لا يدعم عنصر "الفيديو". حاول استخدام عنصر "الكائن" المدرج في أسفل الصفحة.

إذا كان بإمكانك رؤية عناصر التحكم في الفيديو ولكن لم يتم تشغيل الفيديو ، فانقر فوق الرابط أدناه.

& # 160 & # 160 كان Curtiss P-40 حصانًا عاملاً ، يشبه إلى حد كبير إعصار هوكر وخدم في كل مسرح تقريبًا في الحرب العالمية الثانية. على حد سواء تم الإشادة بها وتشويهها ، تظل الحقيقة أنها تحملت الكثير من وطأة الحرب الجوية على العديد من جبهات القتال. نظرًا لعدم وجود شاحن فائق يمكن الاعتماد عليه ، تم تصميمه كمقاتل متوسط ​​الارتفاع مما يجعل أدائه أقل من المرغوب فيه. بالمقارنة مع Mitsubishi Zero و Messerschmitt bf 109 ، فقد تم تجاوزها لجميع الأغراض العملية بمجرد خروجها من خط التجميع. ومع ذلك ، كانت متوفرة بكميات كبيرة وتم تعويض عيوبها جزئيًا من خلال خصائص طيرانها سهلة الانقياد ، والمتانة التي مكنتها من تحمل قدر كبير من العقوبة.

& # 160 & # 160 ، التي تم تطويرها من Curtiss P-36 Hawk ، كانت الرحلة الافتتاحية لـ XP-40 في 14 أكتوبر 1938 ولم تقدم سوى تحسين طفيف على تصميم P-36 باستثناء أنف انسيابي مع تثبيت محرك أليسون V-1710 مضمن. في الواقع ، تم إنشاء النموذج الأولي بالفعل من هيكل الطائرة العاشر P-36A. نظرًا لأنه كان متاحًا بسهولة للإنتاج الضخم ، فقد تم اختياره على Lockheed XP-38 و Bell XP-39 خلال مسابقة مطاردة سلاح الجو الأمريكي التي عقدت في 25 يناير 1939. كانت التكلفة عاملاً أيضًا. تكلفة P-40 حوالي 53000 دولار ، و P-39 كانت 71000 دولار و P-38 بتكلفة 126000 دولار. 2 ومع ذلك ، تمت الموافقة على شراء ثلاثة عشر من كل من YP-38s و YP-39s في نفس اليوم.

لم يتم تصميم XP-40 كمقاتلة على ارتفاعات عالية

& # 160 & # 160 في أوائل الثلاثينيات من القرن الماضي ، لم يكن من المتصور حدوث هجوم على ارتفاعات عالية للولايات المتحدة الأمريكية. في عام 1931 ، كان أداء طائرات القاذفة والمطاردة على قدم المساواة مع بعضهما البعض ، وكانت طائرة بوينج B-9 Bomber أسرع من أي قاذفة أخرى في العالم. كانت سريعة جدًا لدرجة أن المقاتلين الأمريكيين الحاليين واجهوا مشكلة في اعتراضها. تبلغ أقصى سرعة للطائرة B-9 188 ميلاً في الساعة (302 كم / ساعة) ، بينما كانت سرعة طائرة بوينج P-12E 189 ميلاً في الساعة (304 كم / ساعة) ويمكن لطائرة كيرتس P-6E هوك أن تفعل 197 ميلاً في الساعة ( 317 كم / ساعة) فقط في ظل الظروف المثالية. عندما قامت طائرة Boeing P-26 Peashooter بأول رحلة لها في 20 مارس 1932 ، كان من الممكن أن تتجاوز سرعتها 200 ميل في الساعة ، ولكن لا يزال لديها قمرة قيادة مفتوحة ومعدات هبوط ثابتة. أصبحت P-26 قديمة مع إدخال Martin B-10 التي كانت تحتوي على قمرة قيادة مغلقة مع معدات هبوط قابلة للسحب وسرعة جوية تبلغ 234 ميلاً في الساعة (377 كم / ساعة). لم يكن الأمر كذلك حتى فازت Seversky P-35 في مسابقة تصميم المقاتلات عام 1935 التي كانت تقترب من سرعة 300 ميل في الساعة. أوضح هذا أن استراتيجية USAAC أصبحت قديمة مما أكد على الدفاع الساحلي والهجوم الأرضي ، وتم تصور Bell P-39 Airacobra و P-40 على أنها طائرات منخفضة الارتفاع لعمليات الدعم الأرضي. هذا لا يعني أن استراتيجية الولايات المتحدة كانت خاطئة تمامًا ، لأنه عندما بدأت الحرب العالمية الثانية ، كانت طائرة بوينج بي 17 فلاينج فورتريس هي القاذفة الإستراتيجية الوحيدة المتاحة عندما بدأت الحرب. 3 لذلك في مايو 1939 ، مع اقتراب رياح الحرب ، أمر الجيش بإنتاج 524 طائرة من طراز P-40s والتي كانت في ذلك الوقت أكبر طلب إنتاج على الإطلاق لمقاتلة أمريكية ، وبلغ إجمالي قيمتها حوالي 13 مليون دولار. نتيجة لذلك ، خلال الجزء الأول من الحرب العالمية الثانية ، تألفت P-39 و P-40 من أكثر من نصف مقاتلات USAAF الملتزمة بالخارج. 4 ومع ذلك ، بحلول يوليو 1943 ، مع زيادة شحنات المقاتلات المتفوقة ، ظلت مجموعة واحدة فقط من طراز P-40 تعمل في يوليو 1945.

تم نقل الرادياتير Curtiss XP-40 المعدلة من جسم الطائرة الخلفي إلى الأنف. & # 160 & # 160 تعود جذور P-40 إلى عام 1924 مع كون مقاتلات Curtiss Hawk الشهيرة هي الأفضل في جميع أنحاء طائرات المطاردة الأمريكية. في عام 1933 ، بعد خسارة كيرتس موديل 66 أمام طائرة بوينج بي -26 خلال رحلة طيران تابعة للولايات المتحدة الأمريكية ، كان كيرتس مصممًا على الاحتفاظ بهيمنته كمقاول لسلاح الجو بالجيش واستأجر دونوفان آر برلين كمهندس جديد لكيرتس. عملت برلين سابقًا في دوغلاس ونورثروب ، وهما شركتان كانتا في طليعة تصميم الطائرات. كانت النتيجة النموذج 75. في الأصل ، تم رفض الطراز 75 لصالح Seversky P-35 ، ولكن في عام 1937 تم منح Curtiss عقدًا لـ 210 Model 75s ، المعينة P-36As ، والتي كانت أكبر طلب طائرة عسكرية أمريكية منذ الحرب العالمية الأولى.

& # 160 & # 160 بعد ذلك تم تكييف هيكل الطائرة من الطراز 75 ليصبح XP-37 مع محرك Allison V-1710-11 مع شاحن توربيني جنرال إلكتريك. تم طلب ثلاثة عشر طائرة من طراز YP-37 للتقييم ، لكن الشاحن التوربيني الفائق كان مزعجًا ومن المرجح أن يشتعل. نظرًا لقضايا موثوقية الشحن الفائق ، فقد تقرر في النهاية أن XP-40 ، Curtiss Hawk ، موديل 81 ، سيستخدم محرك Allison V-1710-19 بقوة 1160 حصانًا (865 كيلو واط) مع شاحن ميكانيكي فائق. على الرغم من أن المحرك المضمن يوفر تبسيطًا أفضل ، وقدرة أكبر لكل وحدة مساحة أمامية ، واستهلاك وقود محدد أفضل من المحركات الشعاعية المبردة بالهواء ذات الطاقة المماثلة ، إلا أن الارتفاع المقدر لمحرك أليسون كان حوالي 12000 قدم فقط ، مما يجعل القتال فوق 15000 قدم غير ممكن. . نظرًا لمحدودية التكنولوجيا في ذلك الوقت واستراتيجية تعقب الطائرات التي عفا عليها الزمن ، أصبحت إنجازات P-40 أكثر روعة.

& # 160 & # 160 في عام 1939 ، دعا قانون الدفاع الوطني إلى 5500 طائرة لسلاح الجو ، ولكن في مايو 1940 رفع الرئيس روزفلت العدد الإجمالي للطائرات إلى 50000 ، والذي كان يعتبر رقمًا مستحيلًا أكثر من التفاؤل في ذلك الوقت. 5 خلال السنوات الأولى من الحرب ، شكلت P-40s جزءًا كبيرًا من طلبات الطائرات ، حيث طلبت بريطانيا وفرنسا أيضًا P-40s للتنافس مع Luftwaffe الألمانية ، ولكن في حالة فرنسا ، جاءت عمليات التسليم بعد فوات الأوان و P-40s تم تحويلها إلى سلاح الجو الملكي & # 8212 لتعرف باسم Tomahawks. وبالمثل ، كان أداء القوات الجوية القديمة للاتحاد السوفيتي سيئًا على أيدي الألمان ، كما تم إرسال طائرات P-40 إلى هناك. ستصبح P-40 ثالث أكثر مقاتلات أمريكية يتم إنتاجها خلال الحرب العالمية الثانية ، بعد P-51 و P-47 ، حيث تم بناء 13738 P-40. 6 * بحلول نهاية الحرب ، أنتجت الولايات المتحدة أكثر من 300000 طائرة بشكل عام.

& # 160 & # 160 تم بناء مائة وسبعة وتسعين طائرة من طراز P-40 في 1939-40 لصالح USAAC وتم بيع الكثير منها في الخارج إلى بريطانيا وفرنسا. ومع ذلك ، استسلمت فرنسا قبل قبول التسليم وتم تحويل 140 طائرة إلى سلاح الجو الملكي البريطاني وتم تحديدها باسم Tomahawk Mk. I. و Tomahawk Mk. حملت IA و IB مدفعين رشاشين من عيار Browning 0.303 بدلاً من مدافع عيار 30 مثبتة في آلات USAAF. احتفظت بالتسلح القياسي المتزامن لرشاشين من عيار 0.50 في الأنف.

أنواع P-40 والبناء

& # 160 & # 160 كان P-40 تصميمًا نظيفًا نسبيًا وكان غير معتاد بالنسبة لوقته في امتلاك عجلة ذيل قابلة للسحب بالكامل ، ولكن واحدة من أهم الخطوات في تطوير P-40 جاءت في عام 1941 ، عندما كان بريطانيًا - تم تركيب محرك Rolls-Royce Merlin 28 المُصمم بشاحن فائق من مرحلتين وسرعتين في هيكل طائرة Kittyhawk I لتحسين أدائها على ارتفاعات عالية. كيرتس H-87-D ، أو XP-40F ، كما أصبح النموذج الأولي الذي يعمل بالطاقة من Merlin معروفًا في ذلك الوقت ، كان يتوفر عند الإقلاع 1300 حصان (970 كيلو واط) ، و 1120 حصانًا (835 كيلو واط) عند 18500 قدم (5640 مترًا) ، والتي قدمت تحسينات كبيرة مقارنة بالموديلات السابقة وأعطت سرعة قصوى تبلغ 373 ميل في الساعة (600 كم / ساعة). تم تقليل هذا قليلاً في YP-40F ، والتي ، مثل المتغيرات اللاحقة ، تحتوي على Merlin V-1650-1 المبنية من Packard والتبريد المنقح ، حيث تم دمج كمية الهواء فوق القلنسوة في مغرفة الرادياتير. ارتفع الوزن الإجمالي إلى 9870 رطلاً (4475 كجم).

& # 160 & # 160 أول تغيير رئيسي في التصميم جاء مع P-40D ، موديل H-87-A2. كان مدعومًا بمحرك Allison V-1710-39 الذي يبلغ 1150 حصانًا مع ترس تخفيض خارجي ، مما رفع خط الدفع وقصر الطول الإجمالي بمقدار 6 بوصات. تم تقليل المقطع العرضي لجسم الطائرة وتقصير معدات الهبوط. تم زيادة حجم المبرد وتحرك للأمام قليلاً. تمت إزالة مسدسات الأنف ووضعت أربعة مدافع رشاشة من عيار 0.50 في الأجنحة. كانت هناك أحكام لخزان وقود خارجي مركزي أو قنبلة 500 رطل. زاد الوزن الإجمالي إلى 8670 رطلاً وتم نشر السرعة القصوى بـ 360 ميلاً في الساعة. ومع ذلك ، فإن معدل الصعود والسقف لا يزالان ضعيفين نسبيًا.

& # 160 & # 160 بعد التجارب في تقليل سحب التبريد في عام 1943 باستخدام P-40K-10-CU الذي تمت إزالة مشعاع "اللحية" الخاص به من تركيبات الأجنحة ، وتحسينات الرؤية الخلفية عن طريق تثبيت مظلة "فقاعة" على معيار P-40L ، بدأ برنامج "تنظيف" عام ، نتج عنه XP-40Q الوحيد. مع محرك Allison V-1710-121 بقدرة 1425 حصانًا (1060 كيلوواط) ، تم تعديل XP-40Q من أول P-40K-I ليكون له مظلة "فقاعة" ويقطع جسم الطائرة الخلفي ومشعات الجناح وفي النهاية قص نصائح الجناح. تم تركيب مروحة بأربع شفرات ، وتم تركيب حقن الماء. بوزن 9000 رطل (4080 كجم) فقط ، حققت XP40Q سرعة قصوى تبلغ 422 ميل في الساعة (680 كم / ساعة). كان هذا لا يزال أقل من السرعة التي حققها الإنتاج المعاصر P-51 Mustangs و P-47 Thunderbolts و XP-40Q لم يدخل حيز الإنتاج.

& # 160 & # 160 طار العديد من الطيارين المتطوعين الأمريكيين نيابة عن بريطانيا والاتحاد السوفيتي والصين قبل دخول الولايات المتحدة الحرب. مُجهزة بـ P-40s ، وهي مجموعة تُعرف باسم "النمور الطائرة" ، بسبب طائراتها المطلية بشكل فريد ، ساعدت الصينيين في كفاحهم ضد اليابانيين في عام 1942. وأصبحت هذه المجموعة فيما بعد جزءًا من القوات الجوية الأمريكية ، وكانت طائرات P-40 بعد ذلك على نطاق واسع في منطقة المحيط الهادئ.

تبنت النمور الطائرة علامات فم القرش من توماهوك من السرب البريطاني رقم 112.
(الصورة: متحف القوة الجوية الأمريكية) & # 160 & # 160 في منتصف عام 1941 ، بدأ الجنرال كلير تشينولت التجنيد لمجموعة المتطوعين الخاصة به & # 8212 أفضل المعروف باسم النمور الطائرة & # 8212 لمحاربة اليابانيين من الصين ، والتي تم طلب شراء مائة من طراز P-40s من خلال قرض من حكومة الولايات المتحدة. تم تسليم تسعين طائرة ، معظمها من طراز P-40Bs ، وهي كافية لثلاثة أسراب ، بالإضافة إلى عدد قليل من قطع الغيار. في وقت دخول الولايات المتحدة إلى الحرب ، كان هناك ثمانون طيارًا أمريكيًا في مجموعة المتطوعين ، وبعد وقت قصير من وصولهم إلى كونمينغ ، تم تدمير ستة من أصل عشرة قاذفات يابانية مهاجمة من قبل اثنين من أسراب AVG في 20 كانون الأول (ديسمبر) ، لم تقع إصابات بين الأمريكيين في هذه المناسبة ، لكن السرب الثالث ، الذي ترك في مينجالادون ، بورما ، كان أقل حظًا ، وفقد طيارين في أول اعتراض له ، في 23 ديسمبر 1941. وكان الطيارون الأمريكيون قد استخفوا بقدرة المناورة من مقاتلات Mitsubishi Zero خفيفة الوزن ، وفشلت في الاستفادة من سرعتها الفائقة وقدرتها على الغوص. سرعان ما كانت القاعدة الأساسية هي أن P-40 يجب أن تتجنب دائمًا مزجها بشكل فردي مع مقاتلة يابانية ، نظرًا لمعدل الصعود المنخفض والقدرة على المناورة لآلة كيرتس ، لكن P-40 أثبتت سمعتها بالصلابة التي اكتسبتها بالفعل مع أنقذ سلاح الجو الملكي البريطاني في الشرق الأوسط وحماية دروعه العديد من طياري AVG في القتال اللاحق.

& # 160 & # 160 تم استبدال كل من النمور الطائرة في الصين وأسراب سلاح الجو الملكي البريطاني في الشرق الأوسط من طراز P-40Bs بـ P-40E. بعد التشغيل المستمر ، انخفض AVG إلى حوالي عشرين P-40B بحلول مارس 1942 ، عندما تم نقل حوالي ثلاثين من طراز P-40E إلى الصين عن طريق الجو من أكرا في إفريقيا. تم العثور على الأداء المحسن الذي قدمته P-40s الأكثر قوة ليكون ذا قيمة كبيرة ضد Zeroes ، والتي تم تقديمها في المسرح الصيني في عام 1940. كانت إمكانات الهجوم الأرضي لـ P-40E أعلى بكثير أيضًا. لجأ طيارو AVG إلى حمل 30 رطلاً. القنابل الحارقة والمتفتتة في مزلقات التوهج في P-40Bs الخاصة بهم ، ولكن كان من المشكوك فيه ما إذا كان هذا لم يكن أكثر خطورة على المهاجمين من الهجوم. لكن بعض المؤشرات على قدرات P-40 في أيدٍ حازمة تُعطى من حقيقة أنه منذ إنشائها في ديسمبر 1941 حتى 4 يوليو 1942 ، عندما تم استيعابها من قبل USAAF ، تم اعتماد AVG رسميًا في تدمير 286 طائرة يابانية عن مقتل ثمانية طيارين في المعركة ، قتل طياران ورئيس طاقم خلال هجوم بري ، وفقد أربعة طيارين. نيل الطيار صاحب أعلى الدرجات ، روبرت إتش نيل ، كان له الفضل في تدمير ستة عشر طائرة معادية أثناء تحليقها بالطائرة P-40 ، وحقق ثمانية طيارين آخرين عشرة انتصارات أو أكثر.

تحديد:
كيرتس P-40 وارهوك
أبعاد:
P-40
موديل H81
P-40E
موديل H87-B2
P-40L
موديل H87-B3
امتداد الجناح: 37 قدم 3-1 / 2 بوصة (11.35 م) 37 قدم 3-1 / 2 بوصة (11.35 م) 37 قدم 3-1 / 2 بوصة (11.35 م)
طول: 31 قدم 8-1 / 2 بوصة (9.65 م) 31 قدمًا 2 بوصة (9.49 م) 31 قدمًا 2 بوصة (9.49 م)
ارتفاع: 10 قدم 7 بوصة (3.22 م) 10 قدم 7 بوصة (3.22 م) 10 قدم 11 بوصة (3.32 م)
الأوزان:
فارغة: 5376 رطل (2439 كجم) 6350 رطل (2880 كجم) 6480 رطل (2939 كجم)
إجمالي: 6787 رطل (3،079 كجم) 8280 رطل (3756 كجم) 8080 رطل (3665 كجم)
ماكس T / O: 7215 رطل (3273 كجم) 9200 رطل (4173 كجم) 8900 رطل (4037 كجم)
أداء:
السرعة القصوى: 357 ميل في الساعة (575 كم / ساعة) 366 ميل في الساعة (589 كم / ساعة) 370 ميل في الساعة (595 كم / ساعة)
سقف: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
Range: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
Powerplant:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
التسلح:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. في Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. كل الحقوق محفوظة.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
شرط وصف
عميل The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • تخطيط
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


View larger image

Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


View larger image

The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • ضغط الدم
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • الأمور المالية
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

© CCMC 2018. All rights reserved.

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on:


شاهد الفيديو: # أفضل مقدمة وخاتمة تصلحان لأى موضوع تعبير ولأى صف دراسى